皆がハッピーに…従業員を幸せにする10のポイント

2009/10/06 04:55

経営者と従業員イメージ多くの人は雇用関係において「雇われる側」(従業員)にあるが、「雇う側」(会社上層部、経営者)の立場にいる人も少なくない。経営者にとって、従業員との駆け引きはまるでゲームのようですらある。従業員への分配を少なくし過ぎると彼らのモチベーションは下がるし、やる気を失くして辞めてしまうかもしれない。しかしあまりに従業員の手取りを上乗せし過ぎると会社が傾きかねないし、事業そのものに危機が訪れた時に柔軟性に欠けてしまう。もちろんお金だけの話では無く、他の様々な視点でも「駆け引き」は繰り広げられることになる。【HowStuffWorks】では経営者の視点から10のポイントを掲げ、従業員を満足させ続ける方法を指南している。個々のケースによって当てはまらない場合もあるが、「雇う側」の立場にある人はもちろん、「雇われる側」の人にも「提案事項」の参考として役に立つかもしれない(一部当方で改変あり)。

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フレックスタイムイメージ1.フレックスタイムなど柔軟性の高い労働形態の導入
インターネットやモバイル端末、無線LANなどの普及で、机にしがみつく必然性は以前と比べて減っている。業務的に許されるものならば、フレックスタイムの導入や自宅勤務の選択など、柔軟性の高い労働形態を選択できる制度の導入を検討すべきだろう。

元記事ではベストバイ社が2002年に「仕事の結果を重視する方針(result-only work plan (ROWE))」に切替え、作業形態の柔軟性を高めたところ、生産性が35%向上したという結果が紹介されている。

2.上下間のコミュニケーションの活性化
社内の意思疎通の善し悪しは、従業員のやる気にも関わる問題。経営者が何をしているのか分からない状態で働かされているのでは、従業員自身の作業の意義にも疑問を持ってしまう。上下間のコミュニケーションは従業員にとっても横(従業員同士)・縦(従業員と上層部、すなわち会社全体)双方の面で必要なもの。もちろん経営者だけが張り切るのではなく、従業員と上層部を結びつける中間管理職の立ち位置にある人にも大いに活躍してもらう必要がある。

3.直接顔合わせをする会議を設ける
携帯電話やインターネットがどれだけ普及しても、会社を構成するのは結局のところ人間自身。人間同士の関わり合い・意思疎通をデジタル的な手段のみで続けていると、どうしても疎遠さ、孤立感、現実からのかい離感を持ってしまう(「果たして電話の向こう、メールの送り先は本当に上司なのだろうか」というバーチャルな感覚)。それを避けるために、定期的に皆が顔を向かい合わせる会議の時間を設けるべき。

インテルではある部門において毎週金曜日に「電子メール無し」の日を設ける試みを一か月行った。生のコミュニケーションを活性化するためのものだ。その結果、色々弊害はあったものの、その実験参加者の6割は「他の部門でも導入すべきだ」と答えたという。

拍手イメージ4.成功を皆でほめたたえて喜びを共有する
「成功報酬」という具体的・金銭的な対価はもちろんだが、お金に変えられない「満足感」「充実感」も成功した従業員への「報酬」として差し出すべきである。定例会議で業績アップに貢献した、あるいは営業成績に優れた従業員を表彰する、などが良い例だ。社会的地位の向上は、時と場合によっては金銭的な報酬の何倍もの存在感を持つ場合もある。皆の前でほめられた本人は当然として、周囲の人にも励みになり、目安とし、やる気がアップすることだろう。

5.目標を明確にする
これは会社内の出来事に限らず個人個人の生活にも共有することなのだが、目的を明確化することで、作業の意義を見出だすことができ、やる気も活性化する。「単に日々ネジを作るだけ」の場合と、「自分で作ったネジが毎日本社で作られる自動車の重要な部品の一部になること」、そして「自動車の増産のために今月は今までの1割増しでネジを送りださねばならない」と、明確に作業の意義・目標を明確化した場合では、やる気も生産性も変わってくるというものだ。

6.一人ひとりが会社にとってどんな役割を果たしているのかを説明する
「5.」と密接にかかわることだが、従業員自身と彼らが手掛けている仕事が、会社全体でどんな役割を果たし、欠かせない「構成要素」であるかを再確認させる。毎日送られてくるアンケート用紙の結果を逐次パソコンに入力する作業をしている従業員に対してなら、「単にデータを入力する毎日」という本人ベースでの認識の場合と、会社から「あなたが入力しているデータはマーケティング部に送られて分析され、各部局の意思疎通の材料になる大切なものなんだ」と説明された場合とでは、どれほどやる気が変わってくるだろうか。

それを認識させるため、自分の果たした工程・作業が、他の部局でどのように使われているのかを見せる機会を設けるのも良いだろう。従業員は単なる部品では無く、感情を持った人間なのだから、自分の存在意義を確認できれば、やる気も変わってくるというものだ。

成長イメージ7.職業における「成長の機会」を提供する
人間は学習し成長を求める動物である。今手がけている作業をずっと定年退職するまで続けたい、という人はさほど多くない。何らかのステップアップを図り、上に登りたいという向上心をだれしもが持っているはずだ。その気持ちに応えるべく、会社側でも色々と手を打つべきである。

例えば社内のプログラマに対してなら、定期的に関連技術の研究会や展示会への出席を会社側で手配したり、外部のプログラムコンテストへの参加や技術資格の取得を後押しするなどといった具合だ。従業員の職種的レベルが上がれば本人の向上心を充足できるだけでなく、会社全体としても「人材」が「人財」となりうる。もちろん向上心による成果を会社でも「成果」として認めるようなバックアップ(例えば資格取得手当をルール化する)をしていく必要がある。

8.従業員に敬意を示す
失業率の増加傾向が続く現状において経営者は、やもすると無意味な強気に出て、従業員をないがしろにしかねない。「従業員が気に食わなければ、自分の意にそぐわなければさっさと首を切れば良い。補充要員などすぐに募集して補完できるさ」という具合だ。しかしそのような考えを経営者こと「雇う側」が持っていると、会社全体のモチベーションが下がってしまうのは言うまでも無い。

雇用情勢がどのような場面でも、「雇う側」は従業員を拘束するのではなく、お互いが相手に敬意を示し、関係を強化することが、中長期的には良い結果を生みだす。そのためにも「相手への思いやり」が経営者には必要になる。例えば病気がちな親を持つ従業員には、(看病の柔軟性を高めるために)フレックスタイムの導入を勧めてみるのもよいだろう。

9.いわゆる「新世代」への対応に留意する
新生代(いわゆるデジタル世代)は現在の「雇う側」からすれば、宇宙人的な発想を持っている人物に見えるかもしれない。型にはまったことしかせず、傷つきやすく、すぐに転職してしまい、じっと待ち我慢することができずにすぐにでも結果を求める姿勢に、いわゆる「世代間格差」を感じてしまうことだろう。

これら「新世代の従業員」に対応するため、「雇う側」は今まで以上に従業員に対し、彼ら・彼女らの会社内での存在意義や、注意すべき事柄を教えていかねばならない。コミュニケーションの充実も欠かせないし、「指導」を単なる「叱りつけ」「懲罰」と勘違いされないよう配慮をしなければならない。また、行動に対してどのような成果・結果が得られたのかを逐次教え、彼らの存在意義を自ら認識させる手助けをする必要がある。

10.信用の創造
従業員も人の子。ましてや経済・雇用情勢が悪化している昨今では、今まで以上に周囲から尊敬され、評価されたいと願っている(それが不安定化した現状において、自分を確かなものとする材料となるからだ)。また「雇う側」も経営状態の悪化から、従業員の忠誠心や信用を損なう決断をしなければならない場合も多々あるだろう。お互いが疑心暗鬼に陥っている中であるからこそ、対話を重ねて(例えば昼食を共にするなど、フランクな会話の場を創ってもよいだろう)誤解や意思の齟齬(そご)を出来るだけ無くすよう努力し、信用を創造していかねばならない。

共に歩むイメージ「9.いわゆる「新世代」への対応に留意する」を除けば、ごくごく普通の、昔から伝えられてきた当たり前のような事に過ぎない気もする。しかしそれだからこそ「今のような時代において再確認する必要」がある。

逆にいえばそれだけ現在の雇用関係が、「これまでの常識をひっくり返してしまう非常識な状態」が見え隠れしている状況ともいえる。状況の変化に従うことも必要だが、一方で変えてはいけないこともあるはずだ。今回の元記事は、恐らくそれを再認識させたい面もあるに違いない。

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